Cet ouvrage, consacré au MBA généraliste, s'adresse aux carriéristes souhaitant bénéficier des clefs d'un MBA sans pour autant faire un MBA.
Concocté par un consultant détenteur du Graal, Jo Owen, l'ouvrage inculque les grandes lignes d'un MBA généraliste mais se concentre surtout sur ce qui n'est pas enseigné en MBA: être stratège, politique: bref, être un requin en mesure de toujours s'en sortir, avec ou sans éthique (surtout sans éthique!).
L'auteur est cynique, grinçant, et, vous le découvrirez, privilégie au succès d'une entreprise ou d'une équipe, son propre couronnement.
Une fois esquivés les conseils d'un requin, quelques clefs restent à souligner:
-La stratégie:
Selon le modèle des cinq forces de Michael Porter, l'attractivité d'une entreprise peut être déterminée en évaluant la force des concurrents, des fournisseurs, clients, produits, services de distribution et des nouveaux entrants potentiels.
Le mot d'ordre est que ce n'est pas en faisant la même chose que ses concurrents qu'une entreprise réussira, mais en se différenciant.
C.K Prahalad démontre cependant que la stratégie tient davantage d'un processus de découverte que de l'analyse.
Geary Hamel a crée deux concepts: l'intention stratégique et le coeur de compétence.
L'INTENTION STRATEGIQUE met les managers au défi de rêver et de planifier ce qui semble impossible (sortir des sentiers battus)
Le COEUR DE COMPETENCE incite à construire des capacités difficiles à imiter par les concurrents puis à les exploiter sur plusieurs marchés (prouesse technologique par ex).
Chan Kim a rédigé un ouvrage consacré à la stratégie OCEAN BLEU, stratégie qui consiste à explorer des territoires inexploités plutôt que de se ruer sur un marché surpeuplé.
Enfin, Venkat Ramaswamy envisage la stratégie avec un concept de CO-CREATION, qui se base sur le développement de produit avec ses utilisateurs, afin d'identifier leurs besoins.
Jo Owen résume la stratégie comme le questionnement permettant d'envisager plusieurs perspectives afin de poser pour chacune les bonnes questions.
Le concept de la vision est abordé comme étant un outil indispensable à l'entreprise et aux équipes.
La vision est une histoire en trois parties:
-voici où nous sommes
-voici où nous voulons aller
-voici comment nous allons faire
Afin de mettre à l'épreuve cette vision, la technique RUSSIE doit être appliquée:
-Reconnue=>elle répond à un besoin admis par tous
-Unique=>elle n'est pas applicable à n'importe quelle entreprise
-Stimulante=>elle fédère et motive les collaborateurs
-Simple=>facile à remémorer et à mettre en place
-Immédiate=>elle doit être mise en place sans tarder et les résultats sont palpables
-Exploitable=>elle doit avoir un sens pour chaque employés et l'entreprise doit prendre en considération les incidences en terme d'investissement, prise de décision, évaluation et récompense.
-Le marketing:
"La stratégie la plus efficace commence par la logique du marché"
L'auteur aborde la notion de SEGMENT DE MARCHE.
Afin de s'assurer de la viabilité d'un segment, voici la méthode à appliquer:
-Unique=> un client ne peut appartenir à deux segments
-Exploitable=>qui appartient à quel segment et proposer une offre en conséquence
-Durable=>il faut que le groupe soit suffisamment important
Le segment de marché demande que chaque segment ait une proposition de valeur différente:
-différenciation produit
-différenciation prix
-commercialisation ( distribution et image) différente
-être en concurrence avec des acteurs différents sur chaque segment
-Finance et comptabilité:
"Les chiffres doivent être au service de la pensée, et non le contraire"
La clef pour rendre les chiffres intelligibles est de comprendre l'entreprise, comprendre le raisonnement et les hypothèses DERRIERE les chiffres, et enfin comprendre pourquoi il ne faut pas toujours se fier aux chiffres.
-MEDAF, le modèle d'évaluation des actifs financiers.
Le MEDAF indique que l'investissement (fonds propres) doit produire un rendement minimal, qui sera la somme des éléments suivants:
-taux sans risque
-prime de risque
-pondération du risque
Cependant, le MEDAF comporte ses limites.
Si la cible MEDAF de l'entreprise est de 10%, le rendement du projet sur le papier devra atteindre au moins 20%: la réalité est rarement aussi rose que la proposition initiale.
En effet, pour pouvoir supporter les prises de risques de projets qui échouent, l'entreprise a besoin que certains projets rapportent beaucoup plus que le taux de rendement cible.
Par ailleurs, le MEDAF ne prend en compte que la dimension financière d'un projet, en omettant sa logique stratégique.
-Ressources humaines:
"Il est aussi important d'aider les membres de votre équipe à se développer pour l'avenir qu'à être efficaces aujourd'hui".
La clef de la croissance est de ne pas se contenter de faire plus ou moins la même chose de la même façon.
-Opérations, technologie et changement:
La méthode N x V x S x P x C, qui signifie qu'un projet de changement réussira lors que la Nécessité et la Vision du changement, bénéficiant du Soutien nécessaire et conjuguées à des Premières étapes concrètes, l'emportent sur les Coûts et les risques du Changement:
-Nécessité=>si la nécessité de changer n'est pas reconnue, il sera très difficile de susciter une dynamique de changement
-Vision=>présenter une vision précise du changement en attribuant des rôles aux individus
-Soutien=>trouver un "sponsor" dans les méandres du jeu politique interne.
-Premières étapes concrètes=>nécessité de victoires précoces
-Coûts/Changement=>l'équation risque/récompense
-Management:
Un équipe attend en priorité une vision, la capacité à motiver et à prendre des décisions, à se maintenir face à l'adversité, et l'honnêteté.
-Fixer des objectifs avec le concept SMART:
-Spécifique
-Mesurable
-Atteignable
-Réaliste
-Temporellement limité
MBA de poche de Jo Owen-Edition Pearson-
Concocté par un consultant détenteur du Graal, Jo Owen, l'ouvrage inculque les grandes lignes d'un MBA généraliste mais se concentre surtout sur ce qui n'est pas enseigné en MBA: être stratège, politique: bref, être un requin en mesure de toujours s'en sortir, avec ou sans éthique (surtout sans éthique!).
L'auteur est cynique, grinçant, et, vous le découvrirez, privilégie au succès d'une entreprise ou d'une équipe, son propre couronnement.
Une fois esquivés les conseils d'un requin, quelques clefs restent à souligner:
-La stratégie:
Selon le modèle des cinq forces de Michael Porter, l'attractivité d'une entreprise peut être déterminée en évaluant la force des concurrents, des fournisseurs, clients, produits, services de distribution et des nouveaux entrants potentiels.
Le mot d'ordre est que ce n'est pas en faisant la même chose que ses concurrents qu'une entreprise réussira, mais en se différenciant.
C.K Prahalad démontre cependant que la stratégie tient davantage d'un processus de découverte que de l'analyse.
Geary Hamel a crée deux concepts: l'intention stratégique et le coeur de compétence.
L'INTENTION STRATEGIQUE met les managers au défi de rêver et de planifier ce qui semble impossible (sortir des sentiers battus)
Le COEUR DE COMPETENCE incite à construire des capacités difficiles à imiter par les concurrents puis à les exploiter sur plusieurs marchés (prouesse technologique par ex).
Chan Kim a rédigé un ouvrage consacré à la stratégie OCEAN BLEU, stratégie qui consiste à explorer des territoires inexploités plutôt que de se ruer sur un marché surpeuplé.
Enfin, Venkat Ramaswamy envisage la stratégie avec un concept de CO-CREATION, qui se base sur le développement de produit avec ses utilisateurs, afin d'identifier leurs besoins.
Jo Owen résume la stratégie comme le questionnement permettant d'envisager plusieurs perspectives afin de poser pour chacune les bonnes questions.
Le concept de la vision est abordé comme étant un outil indispensable à l'entreprise et aux équipes.
La vision est une histoire en trois parties:
-voici où nous sommes
-voici où nous voulons aller
-voici comment nous allons faire
Afin de mettre à l'épreuve cette vision, la technique RUSSIE doit être appliquée:
-Reconnue=>elle répond à un besoin admis par tous
-Unique=>elle n'est pas applicable à n'importe quelle entreprise
-Stimulante=>elle fédère et motive les collaborateurs
-Simple=>facile à remémorer et à mettre en place
-Immédiate=>elle doit être mise en place sans tarder et les résultats sont palpables
-Exploitable=>elle doit avoir un sens pour chaque employés et l'entreprise doit prendre en considération les incidences en terme d'investissement, prise de décision, évaluation et récompense.
-Le marketing:
"La stratégie la plus efficace commence par la logique du marché"
L'auteur aborde la notion de SEGMENT DE MARCHE.
Afin de s'assurer de la viabilité d'un segment, voici la méthode à appliquer:
-Unique=> un client ne peut appartenir à deux segments
-Exploitable=>qui appartient à quel segment et proposer une offre en conséquence
-Durable=>il faut que le groupe soit suffisamment important
Le segment de marché demande que chaque segment ait une proposition de valeur différente:
-différenciation produit
-différenciation prix
-commercialisation ( distribution et image) différente
-être en concurrence avec des acteurs différents sur chaque segment
-Finance et comptabilité:
"Les chiffres doivent être au service de la pensée, et non le contraire"
La clef pour rendre les chiffres intelligibles est de comprendre l'entreprise, comprendre le raisonnement et les hypothèses DERRIERE les chiffres, et enfin comprendre pourquoi il ne faut pas toujours se fier aux chiffres.
-MEDAF, le modèle d'évaluation des actifs financiers.
Le MEDAF indique que l'investissement (fonds propres) doit produire un rendement minimal, qui sera la somme des éléments suivants:
-taux sans risque
-prime de risque
-pondération du risque
Cependant, le MEDAF comporte ses limites.
Si la cible MEDAF de l'entreprise est de 10%, le rendement du projet sur le papier devra atteindre au moins 20%: la réalité est rarement aussi rose que la proposition initiale.
En effet, pour pouvoir supporter les prises de risques de projets qui échouent, l'entreprise a besoin que certains projets rapportent beaucoup plus que le taux de rendement cible.
Par ailleurs, le MEDAF ne prend en compte que la dimension financière d'un projet, en omettant sa logique stratégique.
-Ressources humaines:
"Il est aussi important d'aider les membres de votre équipe à se développer pour l'avenir qu'à être efficaces aujourd'hui".
La clef de la croissance est de ne pas se contenter de faire plus ou moins la même chose de la même façon.
-Opérations, technologie et changement:
La méthode N x V x S x P x C, qui signifie qu'un projet de changement réussira lors que la Nécessité et la Vision du changement, bénéficiant du Soutien nécessaire et conjuguées à des Premières étapes concrètes, l'emportent sur les Coûts et les risques du Changement:
-Nécessité=>si la nécessité de changer n'est pas reconnue, il sera très difficile de susciter une dynamique de changement
-Vision=>présenter une vision précise du changement en attribuant des rôles aux individus
-Soutien=>trouver un "sponsor" dans les méandres du jeu politique interne.
-Premières étapes concrètes=>nécessité de victoires précoces
-Coûts/Changement=>l'équation risque/récompense
-Management:
Un équipe attend en priorité une vision, la capacité à motiver et à prendre des décisions, à se maintenir face à l'adversité, et l'honnêteté.
-Fixer des objectifs avec le concept SMART:
-Spécifique
-Mesurable
-Atteignable
-Réaliste
-Temporellement limité
MBA de poche de Jo Owen-Edition Pearson-
Commentaires
Enregistrer un commentaire