Stratégie Océan Bleu; Comment créer de nouveaux espaces stratégiques-de W.Chan Kim et Renée Mauborgne

La stratégie Océan Bleu et un ouvrage brillamment rédigé, inscrit dans les livres à lire dans le cadre de mon MBA.

Tout débute avec une analyse orchestrée par W.Chan Kim et Renée Mauborgne, tout deux professeurs de stratégie à l'Insead.

Après avoir étudié un siècle de succès et échecs de multiples entreprises dans divers secteurs, les auteurs construisent une réflexion ouvrant la voie sur la création de nouveaux marchés: les océans bleus.

Qu'est ce qu'un océan bleu?
Afin de répondre à cette question, il nous faut tout d'abord comprendre ce qu'est un océan rouge: il s'agit d'un marché saturé dans lequel la concurrence se fait la guerre jusqu'au sang.
En réponse à une concurrence grandissante, voir dévorante, les entreprises répondent généralement par l'exploitation de demandes existantes en jouant des leviers de prix, arbitrant par la même entre valeur et coût, ce qui engendre tragiquement une banalisation de l'offre.
Or, plus les marques se ressemblent, plus le consommateur arbitre ses achats en fonction du prix.

La stratégie Océan Bleu propose, tant s'en faut, de créer un espace de marché nouveau, en abandonnant l'affrontement concurrentiel et en modifiant les frontières d'un secteur déjà existant, faisant émerger de nouveaux espaces de marchés inexploités: un ESPACE STRATEGIQUE VIERGE.
La veille concurrentielle n'est pas totalement abandonnée mais elle n'est qu'un outils permettant de constater l'étendu de l'océan rouge dans lequel se trouve l'entreprise.
"Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique" nous rappellent les auteurs, mais bien s'interroger sur les problématiques des non-clients et la façon d'apporter un surcroît de valeur.
Ils nous rappellent également que parce que nous constatons qu'une même entreprise peut être tour à tour dans le peloton de tête et au plus bas, on peut en déduire que "l'entreprise n'est pas l'unité d'analyse appropriée".

Construit à travers de nombreuses analyses concrètes (Le Cirque du Soleil, Yellow Tail, NetJets, Ford et son fameux Modèle T, Itunes, Pret A Manger, JC Decaux, Callaway Golf...), cet ouvrage présente tout les outils permettant de comprendre le paradigme de la Stratégie Océan Bleu.

Le premier point d'entrée s'intitule l'INNOVATION VALEUR: il s'agit de créer une offre nouvelle répondant à des problématiques négligées par le secteur.
Cette notion accorde autant d'importance à la valeur et à l'innovation.
A travers une VISION RECONSTRUCTIONNISTE, la Stratégie Océan Bleu propose une réflexion selon laquelle les frontières des marchés et des secteurs d'activités pourraient être redéfinis par les actions et les convictions de ses acteurs.
"Dans l'océan rouge, la différenciation coûte cher, (...) tout les compétiteurs adhèrent à la même définition des meilleurs pratiques. Ils sont donc obligés de choisir entre différenciation et domination par le coût."

Afin de créer l'innovation valeur et de ne pas sombrer dans l'ultra-segmentation, il convient de se pencher sur ce qui devrait être la préoccupation principale des entreprises: le client, mais aussi le non-client.
"(...) plutôt que de s'intéresser aux différences qui séparent les clients, il convient de s'appuyer sur les grands traits communs aux clients et aux non-clients (...)."

Comment capter un espace stratégique vierge?
Le CANEVAS STRATEGIQUE répond à cette question, à la fois en tant que support de diagnostic mais également comme outils d'action. Il permet de décrypter les stratégies des concurrents pour s'en éloigner.

Les auteurs nous conseillent "d'oublier nos rivaux pour se concentrer sur les alternatives, et de se désintéresser des clients pour s'intéresser aux non-clients".
En effet, concernant les études de marchés tant convoitées aujourd'hui, les auteurs nous rappellent que ces recherches révèlent que le client a du mal à imaginer à quoi ressemblerait la création d'un espace stratégique non-disputé et, de surcroît, que les recommandations clients consistent généralement à obtenir plus pour moins cher.
Steeve Jobs aimait rappeler cette citation d'Henry Ford "Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils attendaient, ils auraient répondu "un cheval plus rapide", et d'ajouter "ce n'est pas le rôle du client de savoir ce qu'il veut".
Et Samuel Rothapfel, d'ajouter: "donner aux gens ce qu'ils veulent est une erreur fondamentale et désastreuse. Ils ne savent pas ce qu'ils veulent. (...) Il faut leur proposer quelque chose de lieux."
Emmanuel Sabbagh (Global Planning Director à TBWA) me racontait justement une anecdote similaire quant à Motorola: leur grande erreur a été de demander à leurs clients ce qu'ils souhaitaient, ce à quoi ils auraient répondu en coeur "un téléphone plus petit, avec une grande autonomie (batterie)"...et Apple est arrivé avec son Iphone. On connait la suite...

La Stratégie Océan Bleu propose un second outils analytique permettant d'élaborer une nouvelle courbe de valeur: la GRILLE DES QUATRE ACTIONS.
Celle-ci permet de s'interroger sur la LOGIQUE STRATEGIQUE et sur le MODELE ECONOMIQUE de tout secteur d'activité.

La mise en action qui suit est issue du chapitre 3 de l'ouvrage, intitulé "Redessiner les frontières du marché"

Piste n°1-Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché:

il s'agit de s'interroger sur l'existence de PRODUITS ALTERNATIFS, tant par la forme que par la fonctionnalité, mais dont le but est de satisfaire un même besoin (exemple: se déplacer via le train, l'avion, la voiture, le co-voiturage...)

Piste n°2-Explorer les différents groupes stratégiques du secteur
"(...) il est impératif de se libérer de ces oeillères et de comprendre les facteurs qui incitent les clients à changer de groupe, en sens ascendant ou en sens descendant."

Piste n°3-Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs
La chaîne des acheteurs-utilisateurs décrit une chaîne de personnes qui participent directement ou indirectement à la décision d'achat.
Les acheteurs ne sont pas nécessairement les utilisateurs des produits achetés, sans oublier le rôle des prescripteurs qui incitent à l'acte d'achat.
"Un regard transversal sur les multiples groupes d'acheteurs en présence conduit parfois à changer de de cible et, donc, à modifier la courbe de valeur de l'entreprise."
(exemple: Novo Nordisk, laboratoire danois qui a bouleversé le marché de l'insuline)

Piste n°4-Explorer les produits et services complémentaires
(exemple: aller au cinéma = trouver une baby-sitter ou une place de stationnement)
Peu d'entreprises se soucient de ces problématiques alors que ces facteurs ont un impact sur l'acte d'achat, les produits et services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée.

Piste n°5-Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur
Les secteurs émotionnels s'accordent sur l'ajout de "petits bonus" faisant grimper les prix, mais ne contribuant pas à la fonctionnalité du produit.
A contrario, les secteurs dits fonctionnels tentent d'enrichir des produits basiques en y injectant une dose émotionnelle et espérant relancer ainsi la demande.
Or, "chaque secteur a déjà conditionné ses clients. Quand ils sont interrogés, ils renvoient l'écho attendu: encore la même chose, mais moins cher."
(Bon exemple qui a su inverser ce clivage: Cmex et son programme Patrimonio Hoy qui a fait passer le ciment du produit fonctionnel au don festif et éthique)

Piste n°6-Explorer le temps par projection des grandes tendances
"Une tendance doit avoir une importance décisive pour votre métier, elle doit être irréversible et elle doit suivre une trajectoire claire."
Afin de s'appuyer sur les tendances ainsi repérées, il convient de se demander à quoi ressemblerait le marché si cette tendance était poussée à son ultime conséquence.
(exemple: Apple, observant les téléchargements illégaux, créer une offre accessible et légale: Itunes).

Afin de mettre en application la stratégie Océan Bleu au sein d'une entreprise, il est primordial de fédérer les forces vives autour d'une même vision.
Pour ce faire, il est nécessaire de visualiser quelles activités porteront le projet et quelles seront celles qui stagneront en n'offrant pas une contribution notable.
Ce mapping s'intitule LA CARTE PMS pour Pionnier-Migrateur-Sédentaire.
Les pionniers désignent les activités créatrice de valeur, alors que les sédentaires correspondent à la norme du secteur.
Enfin, les migrateurs se situent quelque part entre les pionniers et les sédentaires: ils concourent à l'amélioration de la courbe de valeur sans leader pour autant l'innovation.

Le chapitre 5 se consacre à la question de l'affranchissement de la demande existante

L'importance de s'écarter de la focalisation-client, déjà évoquée précédemment, s'illustre à travers une analyse du non-client et de ses trois niveaux.
Ces trois niveaux, illustrés en TROIS CERCLES,  permettent de distinguer l'éloignement de ces trois types de non-clients qui pourraient être transformés en client.

Le SEQUENCEMENT STRATEGIQUE permet de construire un modèle économique viable garantissant la rentabilité de la Stratégie Océan Bleu.
Pour ce faire, il est primordial d'élaborer une stratégie dans un ordre précis: utilité pour l'acheteur, coût et, enfin, adoption.

L'UTILITE ou, plutôt, le contrôle de l'utilité permet d'évaluer l'utilité de toute offre pour l'acheteur.
Il convient de distinguer innovation technologique et utilité réelle.
En effet, "une technologie qui ne rend pas la vie beaucoup plus simple, plus productive, moins risquée, plus amusante ou plus "tendance" n'attirera jamais la masse des acheteurs, (...). L'innovation-valeur ne se confond pas avec l'innovation technologique".

Le PRIX: identifier le "CORRIDOR" de prix du coeur de marché
"Le principal défi à ce stade est de comprendre la sensibilité relative au prix de ceux qui vont comparer le nouveau produit à des produits très différents proposés par d'autres acteurs que les concurrents habituels de l'entreprise".
Il ne s'agit donc pas d'établir des prix en cohérence avec les concurrents directs du marché mais bien d'élaborer une politique de prix en fonction des offres alternatives.
(exemple: Ford a positionné le prix du modèle T en prenant en compte le coût d'une voiture à cheval et non des autres entreprises automobiles).

REPENSER LE COUT CIBLE est l'étape suivante.
Afin d'optimiser le potentiel de rentabilité d'un produit, il est nécessaire de partir du PRIX STRATEGIQUE puis d'en déduire LA MARGE BENEFICIAIRE afin d'obtenir le COUT CIBLE.
En effet, si on veut obtenir une structure de coûts rentables et difficilement égalables, il convient de calculer le prix moins le coût et non pas de calculer le coût avant de fixer le prix.
Cela nécessite parfois d'introduire une innovation de rupture dans les systèmes de production, jusqu'à la distribution, afin de réinventer une méthodologie rationalisée (cf Ford, le modèle T).

Enfin, la Stratégie Océan Bleu nécessite de communiquer avec les forces vives de l'entreprise: ses salariés.
Il est en effet impératif d'expliquer les mérites quant à la mise en place de cette stratégie, en préciser ses effets et en détailler les mesures afin de fédérer chez les salariés une volonté de changement stratégique.
Le MANAGEMENT EQUITABLE consiste à impliquer le salarié dès le départ dans l'élaboration de la stratégie afin de l'engager et de s'appuyer sur ses connaissances du terrain.
Afin de minimiser, et d'anticiper les obstacles probables des réfractaires au changement, le management par le POINT DE BASCULE (évoqué lors d'un précédent article) peut s'avérer très efficace pour convaincre les plus récalcitrants.

LES TROIS E:"tout fonctionnement équitable repose sur trois principes qui se renforcent mutuellement: Engagement, Echanges et Enoncé des conséquences.
Ce fonctionnement basé sur l'équité cherche à fédérer les forces vives en leur offrant la conviction de l'intégrité des stratégies mises en place et les incite à oeuvrer pour leur mise en oeuvre.
Ce n'est pas sans rappeler les principes émis par Jacques Lecomte dans son ouvrage Les entreprises humanistes auquel j'ai déjà consacré un article.

Stratégie Océan Bleu; Comment créer de nouveaux espaces stratégiques-de W.Chan Kim et Renée Mauborgne

Articles complémentaires:

http://www.creg.ac-versailles.fr/Mieux-comprendre-la-Strategie-Ocean-Bleu

http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/strategie-oceans-bleus.pdf

http://www.blue-blog.fr/

http://www.oceanbleu.be/ocean-bleu/sob---site.pdf

https://jacquesbloch.wordpress.com/2011/01/07/strategie-ocean-bleu-clients/#more-342

http://www.journaldunet.com/management/expert/49624/approche-critique-de-la-strategie-ocean-bleu.shtml

https://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_oc%C3%A9an_bleu

https://jacquesbloch.wordpress.com/2011/01/19/vous-connaissez-vos-clients-mais-connaissez-vous-vos-non-clients/

http://le-blog-business.fr/viser-au-dela-de-la-demande-existante/

http://www.slideshare.net/valtech/ke01-blue-ocean-strategy-fr

http://fr.slideshare.net/mobile/creafirm/rsum-stratgie-ocan-bleu

http://www.marketing-strategie.fr/2015/05/21/marketing-et-innovation-les-tendances/