Jean-Claude Larréché, professeur à l'INSEAD, vulgarise dans son ouvrage intitulé "L'effet Momentum" la stratégie d'entreprise.
Marketing, process et organisation sont repensés à l'aune d'un mantra: le réenchantement client.
Le déploiement de cette stratégie débute par le PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR qui nécessite, selon l'auteur, 3 compétences fondamentales:
"Capturer et extraire de la valeur jouent toujours un rôle central dans la façon dont les affaires sont conduites aujourd'hui, bien que les entreprises se battent depuis des années pour être plus productives et plus compétitives continent à trouver difficile de délivrer une croissance rentable et régulière. Pourquoi? Parce que les batailles qu'elles livrent les empêchent de voir le potentiel illimité de la création de valeur. Parce qu'elles concentrent leur attention sur leurs concurrents et partenaires d'une part, et sur leurs processus internes d'autre part, et en oublient donc de chercher la source de flux de valeur. Où trouver cette source? Chez les clients."
Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p31
Comme on peut le constater dans la figure ci-dessus, chaque step est conditionné par l'exécution du précédent.
La STRATEGIE MOMENTUM consiste à explorer l'univers des clients, à élaborer des offres attractives mais également à mobiliser fortement les salariés de l'entreprise.
Les compétences nécessaires à l'élaboration d'une telle stratégie sont l'orientation client, l'innovation, l'excellence marketing et enfin l'implication interactive cross-fonctionnelle des équipes.
L'ORIENTATION CLIENT se définit par la capacité de l'entreprise à explorer l'univers des clients, leur vision du monde et les émotions qui les gouvernent, plutôt que d'élaborer son offre par une stratégie compensatoire, inspirée de la veille concurrentielle. L'auteur déplore à ce propos que "les benchmarks sont des outils à maintenir la médiocrité."
"La plupart des entreprises compensent la faiblesse de leurs produits et le fait qu'ils ne soient pas adaptés aux clients en les imposant à un marché sceptique. Elles tentent de se frayer un chemin vers le portefeuille du consommateur à force de publicité, de promotions spéciales allant du hard selling aux rabais classiques. Pour compenser ce marketing coûteux, elles sont contraintes de réduire leurs coûts en s'attaquant précisément aux activités qui pourraient améliorer l'attractivité de leur offre: la production et la recherche-développement." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p38
Les deux moteurs du Momentum sont la TRACTION et le MOUVEMENT.
La traction qui s'explique par l'analyse des pain points clients, permet la conception du Momentum, tandis que le mouvement s'inscrit dans la nécessité de supprimer les obstacles empêchant l'exécution du Momentum.
Le capital client s'inscrit dans une double exploration, de la valeur offert au client par l'entreprise ainsi que que de la valeur que le client apporte à cette entreprise, qui permet d'élaborer des offres vives ciblées, et développées via un processus itératif cross-fonctionnel:
"En explorant ce à quoi les clients attachent de l'importance, il faut aller beaucoup plus loin que les besoins financiers et fonctionnels évidents et tenter de déceler les ressorts humains plus profonds qui sous-tendent cette valeur." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p50
L'exploration des besoins non-satisfaits des clients nécessite de consacrer du temps à des tâches d'apparence peu productives ou risquées, elle permet cependant d'ouvrir le champ de vision afin de créer le point de départ de la proposition de valeur de l'entreprise.
"Une entreprise qui ronronne finit par se scléroser, servir ses clients toujours de la même manière, avoir des idées arrêtées sur leurs besoins. Elle croit être à leur écoute, mais elle a d'eux une vision partielle, uniquement fondée sur son expérience passée."Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p67
La MATRICE DE LA DECOUVERTE CLIENT permet cette exploration:
La VOIE DU SAVOIR A L'ACTION exprime les besoins non satisfaits mais pourtant connus par les clients et l'entreprise
La VOIE DE L'ECOUTE se définit par les besoins non satisfaits, connus des clients mais non de l'entreprise
La VOIE DE L'INFORMATION illustre les besoins non satisfaits, ignorés des clients, mais connus de l'entreprise
Enfin, la VOIE DE LA DECOUVERTE PURE signifie des besoins non satisfaits encore non découverts
Cet outils d'exploration est également complété d'une méthode permettant l'analyse stratégique du développement de l'offre vive.
Il est nécessaire, pour ce faire, d'envisager le produit non pas comme dépositaire d'une valeur intrinsèque, mais comme corollaire de la perception qu'en a le client.
"Contrairement aux apparences, la réussite d'une compagnie ne dépend pas de ses produits ou services, mais de la valeur que leur attachent les clients. Les produits et services ne sont que les véhicules temporaires de cette valeur." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p91
En effet, la valeur accordée par le client est en réalité un arbitrage entre bénéfices et coûts perçus.
Cette valeur perçue dépasse de fait les notions strictes de prix et de fonctionnalité, et inclut éléments fonctionnels, éléments financiers, éléments intangibles et éléments émotionnels.
Ces attentes sont liquides: elles évoluent en ce sens que ce qui pouvait être considéré comme une valeur supérieure devient ensuite une norme et engendre un nouvel équilibre.
Au centre: le client estime l'offre correcte
Au coin supérieur gauche: la valeur maximum perçue par le client
Au coin inférieur droit: la valeur perçue par le client est faible
Cette analyse stratégique permet de mettre en exergue ce que l'auteur intitule la MYOPIE DE L'ENTREPRISE.
Il s'agit pour l'entreprise de convictions qui altèrent la capacité à juger et à développer une offre vive.
Entres autres myopies, JC Larréché déplore la conviction selon laquelle le prix reflèterait uniquement le coût et serait le principal aspect de la valeur que perçoit le client.
Par ailleurs, l'auteur nous alerte sur la croyance fréquemment rencontrée au sein des entreprises selon laquelle les caractéristiques additionnelles dans la fonction du produit augmenteraient la valeur perçue, alors que celles-ci bien au contraire complexifient le produit.
Afin de déterminer la véritable valeur pour le client, la méthode du triangle d'exploration est développée.
Elle permet l'exploration de 4 leviers:
Afin d'accroître la valeur perçue par les clients, les moyens peuvent être de diminuer les désagréments perçus, d'accroître les bénéfices perçus ou encore de segmenter finement les clients en groupes afin de leur délivrer la valeur adéquate.
La VALEUR POUR LE CLIENT permet d'élaborer la proposition de valeur de l'offre, dans une logique de COST-OUT visant à éradiquer les coûts inutiles pour le client.
En partant des idées à fort potentiel découvertes grâce au Triangle de la valeur pour le client, l'outils La piste de la valeur pour le client permet d'élaborer de nouvelles offres pertinentes.
Le concept de CAPITAL CLIENT permet par ailleurs de mesurer la valeur à vie du client, sa LIFETIME VALUE, afin déceler leur valeur stratégique pour l'entreprise.
Il est nécessaire d'identifier les différentes typologies de clients, et d'y associer les avantages, les coûts et bénéfices inhérents à la relation que la marque entretient avec ceux-ci.
De la même façon que pour analyser la valeur pour le client, le triangle d'exploration permet de déterminer la véritable valeur des différents groupes de clients pour l'entreprise.
La myopie, dans la perception du capital client, existe là encore.
Elle s'illustre dans la perception que le capital client serait fondé uniquement sur les transactions et aspects financiers, alors que l'apport des clients se fait également dans des aspects intangibles, émotionnels et fonctionnels.
En remettant le client au centre des préoccupations, l'auteur invite les entreprises à revoir leur process autour de trois phases clés: sélectionner la proposition de valeur, créer cette valeur puis la communiquer. Et de déplorer que "traditionnellement, les opérations de l'entreprise s'articulent sur le produit. Développer le produit, le fabriquer, le vendre, telles sont les priorités. C'est la manière la plus facile de gérer une entreprise, cela correspond aux spécialités des divers départements de l'entreprise et cela résulte tout naturellement de la façon dont les entreprises sont structurées. Cette approche limite dramatiquement le potentiel de croissance des entreprises sans momentum." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p167
Pourtant, la réussite des entreprises se mesure à la quantité de clients enchantés.
L'effet Momentum; Les secrets d'une croissance efficace; de Jean-Claude Larréché
Articles complémentaires:
http://www.marketing-professionnel.fr/bibliographie/effet-momentum-jean-claude-larreche-pearson.html
https://www.pocketbook.co.uk/blog/2016/10/04/jean-claude-larreche-marketing-momentum/
http://myndset.com/2009/12/momentum-effect-j-c-larreche-insead/
Marketing, process et organisation sont repensés à l'aune d'un mantra: le réenchantement client.
Le déploiement de cette stratégie débute par le PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR qui nécessite, selon l'auteur, 3 compétences fondamentales:
- l'extraction, en tant que productivité de l'entreprise afin de ne pas gaspiller une grande partie de la valeur
- la capture, envisagée comme le processus visant à retirer la juste part de l'entreprise et à gagner des parts de marché
- l'exploration, qui s'entend comme la conception de nouveaux produits et services qui rencontrent l'enthousiasme des consommateurs
"Capturer et extraire de la valeur jouent toujours un rôle central dans la façon dont les affaires sont conduites aujourd'hui, bien que les entreprises se battent depuis des années pour être plus productives et plus compétitives continent à trouver difficile de délivrer une croissance rentable et régulière. Pourquoi? Parce que les batailles qu'elles livrent les empêchent de voir le potentiel illimité de la création de valeur. Parce qu'elles concentrent leur attention sur leurs concurrents et partenaires d'une part, et sur leurs processus internes d'autre part, et en oublient donc de chercher la source de flux de valeur. Où trouver cette source? Chez les clients."
Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p31
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p29
Comme on peut le constater dans la figure ci-dessus, chaque step est conditionné par l'exécution du précédent.
La STRATEGIE MOMENTUM consiste à explorer l'univers des clients, à élaborer des offres attractives mais également à mobiliser fortement les salariés de l'entreprise.
Les compétences nécessaires à l'élaboration d'une telle stratégie sont l'orientation client, l'innovation, l'excellence marketing et enfin l'implication interactive cross-fonctionnelle des équipes.
L'ORIENTATION CLIENT se définit par la capacité de l'entreprise à explorer l'univers des clients, leur vision du monde et les émotions qui les gouvernent, plutôt que d'élaborer son offre par une stratégie compensatoire, inspirée de la veille concurrentielle. L'auteur déplore à ce propos que "les benchmarks sont des outils à maintenir la médiocrité."
"La plupart des entreprises compensent la faiblesse de leurs produits et le fait qu'ils ne soient pas adaptés aux clients en les imposant à un marché sceptique. Elles tentent de se frayer un chemin vers le portefeuille du consommateur à force de publicité, de promotions spéciales allant du hard selling aux rabais classiques. Pour compenser ce marketing coûteux, elles sont contraintes de réduire leurs coûts en s'attaquant précisément aux activités qui pourraient améliorer l'attractivité de leur offre: la production et la recherche-développement." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p38
Les deux moteurs du Momentum sont la TRACTION et le MOUVEMENT.
La traction qui s'explique par l'analyse des pain points clients, permet la conception du Momentum, tandis que le mouvement s'inscrit dans la nécessité de supprimer les obstacles empêchant l'exécution du Momentum.
Le capital client s'inscrit dans une double exploration, de la valeur offert au client par l'entreprise ainsi que que de la valeur que le client apporte à cette entreprise, qui permet d'élaborer des offres vives ciblées, et développées via un processus itératif cross-fonctionnel:
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p48
"En explorant ce à quoi les clients attachent de l'importance, il faut aller beaucoup plus loin que les besoins financiers et fonctionnels évidents et tenter de déceler les ressorts humains plus profonds qui sous-tendent cette valeur." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p50
L'exploration des besoins non-satisfaits des clients nécessite de consacrer du temps à des tâches d'apparence peu productives ou risquées, elle permet cependant d'ouvrir le champ de vision afin de créer le point de départ de la proposition de valeur de l'entreprise.
"Une entreprise qui ronronne finit par se scléroser, servir ses clients toujours de la même manière, avoir des idées arrêtées sur leurs besoins. Elle croit être à leur écoute, mais elle a d'eux une vision partielle, uniquement fondée sur son expérience passée."Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p67
La MATRICE DE LA DECOUVERTE CLIENT permet cette exploration:
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p73
La VOIE DE L'ECOUTE se définit par les besoins non satisfaits, connus des clients mais non de l'entreprise
La VOIE DE L'INFORMATION illustre les besoins non satisfaits, ignorés des clients, mais connus de l'entreprise
Enfin, la VOIE DE LA DECOUVERTE PURE signifie des besoins non satisfaits encore non découverts
Cet outils d'exploration est également complété d'une méthode permettant l'analyse stratégique du développement de l'offre vive.
Il est nécessaire, pour ce faire, d'envisager le produit non pas comme dépositaire d'une valeur intrinsèque, mais comme corollaire de la perception qu'en a le client.
"Contrairement aux apparences, la réussite d'une compagnie ne dépend pas de ses produits ou services, mais de la valeur que leur attachent les clients. Les produits et services ne sont que les véhicules temporaires de cette valeur." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p91
En effet, la valeur accordée par le client est en réalité un arbitrage entre bénéfices et coûts perçus.
Cette valeur perçue dépasse de fait les notions strictes de prix et de fonctionnalité, et inclut éléments fonctionnels, éléments financiers, éléments intangibles et éléments émotionnels.
Ces attentes sont liquides: elles évoluent en ce sens que ce qui pouvait être considéré comme une valeur supérieure devient ensuite une norme et engendre un nouvel équilibre.
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p94
Au centre: le client estime l'offre correcte
Au coin supérieur gauche: la valeur maximum perçue par le client
Au coin inférieur droit: la valeur perçue par le client est faible
Cette analyse stratégique permet de mettre en exergue ce que l'auteur intitule la MYOPIE DE L'ENTREPRISE.
Il s'agit pour l'entreprise de convictions qui altèrent la capacité à juger et à développer une offre vive.
Entres autres myopies, JC Larréché déplore la conviction selon laquelle le prix reflèterait uniquement le coût et serait le principal aspect de la valeur que perçoit le client.
Par ailleurs, l'auteur nous alerte sur la croyance fréquemment rencontrée au sein des entreprises selon laquelle les caractéristiques additionnelles dans la fonction du produit augmenteraient la valeur perçue, alors que celles-ci bien au contraire complexifient le produit.
Afin de déterminer la véritable valeur pour le client, la méthode du triangle d'exploration est développée.
Elle permet l'exploration de 4 leviers:
- les ASPECTS FONCTIONNELS en tant que propriétés physiques du produit
- les ASPECTS FINANCIERS que sont le prix, les coûts supplémentaires, la maintenance et l'entretien, les facilités de paiement, le cycle de vie du produit...
- les ASPECTS INTANGIBLES principalement les risques, le temps et l'innovation
- les RESSORTS EMOTIONNELS qui font appel à l'image de soi, la confiance, le respect et la justice
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p100
Afin d'accroître la valeur perçue par les clients, les moyens peuvent être de diminuer les désagréments perçus, d'accroître les bénéfices perçus ou encore de segmenter finement les clients en groupes afin de leur délivrer la valeur adéquate.
La VALEUR POUR LE CLIENT permet d'élaborer la proposition de valeur de l'offre, dans une logique de COST-OUT visant à éradiquer les coûts inutiles pour le client.
En partant des idées à fort potentiel découvertes grâce au Triangle de la valeur pour le client, l'outils La piste de la valeur pour le client permet d'élaborer de nouvelles offres pertinentes.
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p145
Le concept de CAPITAL CLIENT permet par ailleurs de mesurer la valeur à vie du client, sa LIFETIME VALUE, afin déceler leur valeur stratégique pour l'entreprise.
Il est nécessaire d'identifier les différentes typologies de clients, et d'y associer les avantages, les coûts et bénéfices inhérents à la relation que la marque entretient avec ceux-ci.
De la même façon que pour analyser la valeur pour le client, le triangle d'exploration permet de déterminer la véritable valeur des différents groupes de clients pour l'entreprise.
La myopie, dans la perception du capital client, existe là encore.
Elle s'illustre dans la perception que le capital client serait fondé uniquement sur les transactions et aspects financiers, alors que l'apport des clients se fait également dans des aspects intangibles, émotionnels et fonctionnels.
Cette myopie s'exprime également par la conviction qu'ont les entreprises de disposer d'une clientèle acquise.
"Les entreprises ne sont pas propriétaires de leurs clients, mais ils sont leur principal actif. A vrai dire, ils sont plus importants pour elles que leurs usines, leur personnel ou leur marque, puisqu'ils sont à l'origine, non seulement de l'essentiel de leurs recettes, mais également d'autres bénéfices tels que réputation, références, développement conjoint de produits, achat de nouveaux produits et services et ce, aussi longtemps que la relation sera maintenue." Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p117
Cette myopie s'inscrit également dans un aspect transactionnel, poussant les entreprises à l'opportunisme dans l'espoir de pousser à l'achat, construisant de fait un capital client subventionné et l'acquisition de clients peu rentables.
La CARTE DU CAPITAL CLIENT permet d'offrir une vision ample et stratégique de la valeur relative des différents groupes de clients:
Sources: Jean-Claude Larréché, L'effet Momentum, p131
Pourtant, la réussite des entreprises se mesure à la quantité de clients enchantés.
L'effet Momentum; Les secrets d'une croissance efficace; de Jean-Claude Larréché
Articles complémentaires:
http://www.marketing-professionnel.fr/bibliographie/effet-momentum-jean-claude-larreche-pearson.html
https://www.pocketbook.co.uk/blog/2016/10/04/jean-claude-larreche-marketing-momentum/
http://myndset.com/2009/12/momentum-effect-j-c-larreche-insead/
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