A partir d'une étude à la fois de l'histoire des civilisation, mais aussi d'une enquête approfondie après d'entreprises représentatives de nouveaux modèles managériales, Frédéric Laloux nous propose une nouvelle façon de travailler loin des jeux de pouvoir, dans son ouvrage intitulé "Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées".
En effet, chaque avancée dans l'histoire des civilisations a été accompagnée de nouvelles architectures organisationnelles. Ces changements de paradigmes sont explicités par l'auteur.
"On ne change pas les choses en s'opposant à ce qui existe déjà. Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rende l'ancien obsolète." Richard Buckminster Fuller
Le Stade Réactif, inscrit dans le paradigme infrarouge, existait entre 100 000 et 50 000 ans avant notre ère.
Il s'illustrait par la sous-représentation de l'égo, les individus ne se percevant pas totalement comme indépendants les uns des autres ni de leur environnement. Les organisations étaient alors constituées de petits groupes d'une douzaine de personnes.
Le stade magique dit du paradigme magenta permis de passer de petits groupes familiaux à des tribus plus vastes, il y a environ 50 000 ans.
Ces organisations étaient alors capables de s'organiser autour d'une centaine de membres.
A partir de 10 000 ans avant notre ère, apparut le stade impulsif du paradigme rouge.
L'égo est alors totalement développé et les organisations inventent la division du travail. C'est à cette époque qu'apparait l'esclavagisme à grande échelle. Ce mode organisationnel est particulièrement adapté aux environnements hostiles tels que les zones de combat, les guerres civiles, prisons et gangs.
L'individualisme est la valeur principale de ce mode de relation inter-personnel, les faibles étant soumis à la loi du plus fort.
Les organisations rouges sont comparables à de petites armées de conquête dans lesquelles dominent l'exercice du pouvoir. L'auteur évoque la métaphore de la meute.
Le stade conformiste du paradigme ambre se déploie à l'âge de l'agriculture.
Il permet l'internalisation des normes de groupes et la capacité à se projeter sur l'avenir mais offre la vision d'une pensée unique: le principe qu'il n'existe qu'une seule bonne façon de faire domine.
Les organisations ambres se singularisent par leur capacité à planifier, leur structure organisationnelle stable et leur process réplicables.
La transmission des savoir clés apparait, alors que l'ordre et la notion de prévisibilité règnent. Tout changement est vécu comme suspect.
La planification et l'exécution sont strictement séparés, selon le modèle du "on pens en haut et on fait en bas".
L'apparitions des titres et grades permettent de structurer les identités individuelles.
Les silos séparés dominent. L'auteur évoque le principe de l'armée comme métaphore de ces organisations.
Le paradigme orange permet le déploiement du stade de la réussite.
L'efficacité remplace la morale, l'autorité est remise en question selon le principe que "les meilleurs réussissent".
Les organisations oranges s'inscrivent dans les processus et les projet. Leurs structures hiérarchiques sont pyramidales et les notions de prévision et vérification dominent à travers le management par objectifs.
La réussite matérielle est le moteur de l'action. Le principe du "masque professionnel" règne et impose la posture individuelle comme critère d'éligibilité à l'évolution professionnelle.
Les organisations sont comparées à une mécanique qui valorise le rationalisme impassible et glorifie le chef qui décide.
Les intérêts qui priment sont ceux de l'actionnaire.
Le stade pluraliste du paradigme vert s'illustre par la valorisation du ressentis et les principes de justice, d'égalité, d'harmonie, de communauté, de coopération et de consensus.
Le chef est désormais au services des autres dans une idée de famille.
Les organisations vertes s'inscrivent dans le principe du consensus, de la base qui décide, d'une organisation décentralisée et d'une forte autonomie individuelle, autour d'une culture partagée forte.
Le stade évolutif du paradigme opale est le dernier stade notre évolution.
Il se singularise par la désidentification de l'égo, à travers la doctrine du "il est plus important de tenter que de gagner". Ce nouveau modèle organisationnel s'appuie sur l'intelligence collective et la réalisation de chacun au sein de ses missions.
Il modifie fondamentalement le système hiérarchique actuel en donnant à chaque individu des prérogatives décisionnelles.
Les organisations opales repose sur trois avancées:
- L’autogouvernance en tant que systèmes fluides et efficaces d’autorité distribuée et d'intelligence collective.
- L’intégrité individuelle et collective, pensée comme la liberté d’être, et non plus dans un jeu de rôles et de statuts.
- La raison d’être, évolutive, de l’organisation. Chaque entité est reconnue et dispose de la conscience des finalités communes recherchées pour le bien de l’entreprise. L'idée de maitriser l'avenir est abandonnée.
L'absence actuelle de motivation des salariés s'expliquerait en effet comme étant un effet collatéral de la distribution inégale du pouvoir.
L'autogouvernance démantèle le middle management, et s'érige dans l'acceptation du conflit.
En effet, chaque individu dispose du pouvoir qu'il se sent en mesure de prendre au regard de ses missions et de ses compétences.
"La concentration du pouvoir au sommet, qui crée une frontière entre ceux qui l'ont et ceux qui ne l'ont pas, engendre les problèmes qui empoisonnent la vie des entreprises, aussi loin que nous puissions remonter." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p99.
Les équipes sont constituées au maximum de 12 individus, qui pratiquent la délégation des tâches. Des coachs, non rattachés hiérarchiquement, permettent de réduire les obstacles à la bonne réalisation de l'autogouvernance.
Les équipes sont amenées à faire leurs propres choix et ce, même si le coach pense détenir une meilleure solution.
Le coach a pour mission de poser des questions afin d'accompagner les équipes dans leur recherches de solutions. Il rassure les équipes sur leur capacité à résoudre les problèmes.
Des réunions de coaching sont régulièrement initiées et l'évaluation des salariés se fait par les membres d'une même équipe annuellement.
Les fonctions supports sont réduites au maximum et la plupart des tâches qui leur incombaient reviennent aux équipes. Les réunions de contrôle et de transmission disparaissent et les équipes établissement par ailleurs elles-mêmes leur plan annuel d'actions.
La notion de pouvoir est partagée en tant que responsabilité individuelle, mettant fin à la hiérarchie unique et rigide au profit d'une multitude de hiérarchies souples. Contrairement aux organisations traditionnelles qui permettent l'évolution de poste en fonctions de critères politiques et de fidélité, les responsabilités individuelles évoluent en fonction des engagements de chacun sur un certain nombre de rôles.
Les collaborateurs acquièrent en effet des responsabilités au fur et à mesure de leur expérience et de leur capacité, tandis que les augmentations de salaire sont déterminés en fonction des rôles confiés. Les tâches les plus simples sont alors déléguées aux collaborateurs les moins expérimentés.
"Les titres sont le sucre de l'égo: désirables, addictifs et fondamentalement mauvais pour la santé. Rien de plus simple que de s'identifier à un titre pour le prestige social qui l'accompagne et de tomber dans le pièce de croire que nous sommes notre identité professionnelle." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p140
Le processus de décision s'inscrit dans le principe de décision éclairée.
Alors que la recherche de consensus dilue les responsabilités, le processus de sollicitation d'avis laisse responsable le décisionnaire final.
Le décisionnaire sollicite les personnes impactées ainsi que les experts afin de prendre sa décision en connaissance de cause.
Ce principe va de pair avec la suppression des primes, mettant fin aux décisions dont l'objectif est de servir ses propres intérêts.
La sélection des futurs collaborateurs est confiée aux équipes qui accueilleront les jeunes recrues, afin de s'assurer de la bonne entente et de l'expertise nécessaire.
La notion de plénitude est comprise comme la possibilité de se montrer tel que l'on est, grâce à la pratique de la bienveillance et des encouragements.
"L'uniforme rend visible l'identité professionnelle et la position hiérarchique de la personne. Il manifeste aussi l'autorité que l'entreprise exerce sur elle: le porteur de l'uniforme ne s'appartient pas totalement. On ne lui demande pas d'être lui-même mais de conformer son comportement et son attitude à ce qui est attendu de lui." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p207
Le processus d'entretien individuel, effectué régulièrement, s'inscrit dans une démarche à 3 temps:
- étape 1: voici mon ressenti
- étape 2: voici ce dont j'ai besoin
- étape 3: de quoi as-tu besoin?
Les entretiens annuels se déroulent de la façon suivante:
- étape 1: énoncez un trait remarquable du salarié
- étape 2: demandez-lui ce qu'il a apporté à l'entreprise
- étape 3: demandez-lui ce qu'il aimerait apporter
- étape 4: demandez-lui comment l'entreprise peut l'aider
L'auteur souligne que, dès lors, le benchmarking est inutile:
"Quand une entreprise vit réellement pour son projet, elle n'a pas de concurrent." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p277
Les projets de l'entreprise doivent s'inscrire dans une démarche agile de recherche de solutions réalistes et modifiables, selon le principe d'itérations fréquentes et de capacité à rectifier les décisions erronées.
"Les entreprises et le monde dans lequel nous vivons sont devenus des systèmes complexes dans lesquels prédire ce qui va se passer pour en déduire la meilleure décision à prendre n'a aucun sens." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p300
Les conditions à l'établissement d'une organisation Opale sont nombreuses. Et parmi celles-ci, la conviction des dirigeants est primordiale.
"La règle générale semble être que le niveau de conscience d'une entreprise ne peut pas dépasser celui de son dirigeant." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p338
"On ne peut pas résoudre un problème sans sortir du mode de conscience qui l'a crée", Einstein.
"Les entreprises et le monde dans lequel nous vivons sont devenus des systèmes complexes dans lesquels prédire ce qui va se passer pour en déduire la meilleure décision à prendre n'a aucun sens." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p300
Les conditions à l'établissement d'une organisation Opale sont nombreuses. Et parmi celles-ci, la conviction des dirigeants est primordiale.
"La règle générale semble être que le niveau de conscience d'une entreprise ne peut pas dépasser celui de son dirigeant." Frédéric Laloux, Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées", p338
"On ne peut pas résoudre un problème sans sortir du mode de conscience qui l'a crée", Einstein.
Reinventing Organizations; Vers des communautés de travail inspirées; de Frédéric Laloux
Articles complémentaires:
http://reussitepartagee.com/wp/frederic-laloux-reinventing-organizations-13012016-paris-conference-ateliers/
https://martouf.ch/2016/12/notes-resume-du-livre-reinventing-organizations-de-frederic-laloux/
http://www.unpossible.fr/le-blog/reinventing-organizations-de-frederic-laloux-par-lomig-unger/1
https://recruiters.welcometothejungle.co/fr/articles/reinventing-organizations-de-frederic-laloux
https://marges.clairezuliani.com/good_job/2016/11/11/reinventing-organizations-summary.html
https://www.franceculture.fr/oeuvre/reinventing-organizations-vers-des-communautes-de-travail-inspirees
http://www.hrsquare.be/fr/bibliotheque/reinventing-organizations
http://www.sequoiavox.com/reinventing-organizations-frederic-laloux/
https://blog.xebia.fr/2015/04/13/scrumday-2015-retour-sur-latelier-reinventing-organisation-for-entreprise-agility/
https://donnezdusens.fr/reinventing-organizations-de-frederic-laloux/
http://www.meddconsultants.com/v2/wp-content/uploads/2017/12/R%C3%A9sum%C3%A9-Reinventing-Organizations-de-Fr%C3%A9d%C3%A9ric-Laloux.pdf
http://www.sebastienhenry.fr/portfolio/reinventer-les-organisations-un-guide-pour-creer-des-organisations-inspirees-par-la-prochaine-etape-dans-levolution-du-niveau-de-conscience-de-frederic-laloux/
https://nicolascordier.blog/2016/01/31/vers-des-communautes-de-travail-inspirees-reinventons-nos-organisations-avec-frederic-laloux-et-jean-louis-lamboray/
https://www.usinenouvelle.com/article/lecture-le-koob-de-la-semaine-reinventing-organizations-vers-des-communautes-de-travail-inspirees-de-f-laloux.N515644
https://www.lemonde.fr/entreprises/article/2015/11/06/a-la-recherche-de-l-entreprise-revee_4804661_1656994.html
https://zevillage.net/future-of-work/reinventing-organizations-frederic-laloux/
http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf
http://www.internetactu.net/2017/03/08/lautogouvernance-peut-elle-devenir-un-modele-de-societe/
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